Regards croisés : les fragilités invisibles de la santé mentale des dirigeants de TPE-PME

Olivier : Comment pour le reste de la population, les données montrent un décalage fort entre l’état réel de santé mentale évalué par des critères objectifs et ce que les dirigeants perçoivent d’eux-mêmes et déclarent. Même lorsque les indicateurs objectifs affichent des scores dégradés, une partie d’entre eux continue d’affirmer aller bien. Cela renvoie à des mécanismes d’auto-évaluation biaisés, mais aussi à des normes sociales très fortes autour du rôle de dirigeant : maîtrise, contrôle, capacité de résistance, biais cognitif d'optimisme.

Barbara : Sur le terrain, cette invisibilité tient aussi au fait que le dirigeant est celui qui rassure, qui tient la barre. Reconnaître une fragilité, c’est parfois perçu comme fragiliser l’entreprise elle-même, vis-à-vis des équipes, des partenaires, des financeurs.

Olivier : Cette injonction agit comme un filtre : elle retarde la prise de conscience, empêche parfois de reconnaître les signaux faibles ce qui permettrait d’agir en amont des situations de rupture. Cela contribue au caractère tabou de la santé mentale chez les dirigeants, amenant parfois à un point de non-retour où il n’est plus possible de seulement prévenir. Or, en arriver à de tels extrêmes peut avoir des conséquences pour le dirigeant lui-même, mais aussi pour son entreprise. Dans le cadre de nos recherches, nous avons par exemple interrogés des chefs et cheffes d’entreprise qui ont dû placer leur activité en liquidation. 

Barbara : Ce qui frappe, c’est que beaucoup de dirigeants n’envisagent tout simplement pas la possibilité de ne pas aller bien, ni d’être confrontés un jour à un épuisement, à un burn-out ou à un arrêt de travail lié à un stress trop intense. Le risque d’une incapacité, d’une rupture de parcours ou d’un arrêt long est souvent perçu comme théorique, presque incompatible avec l’image qui colle à la peau de l’entrepreneur. Cette difficulté à se projeter dans la vulnérabilité se traduit très concrètement dans leurs comportements de protection : une part importante d’entre eux reste insuffisamment couverte en matière de prévoyance, comme si les risques de santé mentale au travail ne pouvaient pas les concerner personnellement. Or, anticiper ces situations, c’est précisément se donner les moyens d’agir en prévention, de sécuriser son parcours et de traverser les périodes de fragilité sans que celles-ci ne se transforment en rupture définitive pour soi en tant que dirigeant, mais aussi pour l’entreprise. 

Barbara : Ceux les plus fortement associés à une dégradation du bien-être sont liés à la responsabilité économique directe : trésorerie, liquidité, contraintes réglementaires. Ce sont des sources de stress chroniques, face auxquelles le dirigeant, surtout dans les petites entreprises, se sent seul, en première ligne et sur lesquelles il a peu de prises. Le dirigeant ne « déconnecte » jamais complètement. Ses décisions engagent l’avenir de son entreprise, l’emploi, parfois le patrimoine personnel. Cette continuité de la responsabilité crée une pression mentale durable.

Olivier : Oui, clairement. Les données montrent une corrélation forte entre sentiment d’isolement et dégradation du score de bien-être. Plus l’entreprise est petite, plus cet isolement est marqué. Le deuxième facteur concerne la surcharge de travail, il est important d'éviter les journées à rallonge et de ne pas valoriser le sacrifice de soi. Bien entendu les deux se renforcent.

Barbara : Dans les TPE, il n’y a souvent ni codirigeant, ni DRH, ni pairs internes avec qui partager les doutes. Le dirigeant est seul face aux arbitrages, ce qui renforce la charge mentale et limite les espaces de soutien. C’est aussi ce qui nous intéresse dans les travaux de la Chaire : savoir comment accompagner au mieux les dirigeants de TPE et PME qui constituent la grande majorité de notre tissus entrepreneurial en France. Des dirigeants en bonne santé, c’est aussi l’assurance d’entreprises qui vont bien.