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Le Covid-19 a pris de court le monde entier. Au niveau de l’entreprise, il amène à interroger les processus habituels de gestion de crise, notamment en termes de management.
Classiquement, on considère qu’un phénomène de crise comporte un certain nombre d’étapes formant un cycle d’événements, de prises de conscience, de capitalisation des acquis et de réajustements plus ou moins profonds.
La crise du coronavirus a quelque peu bouleversé les processus classiques de gestion du risque, par sa spécificité mondiale (une pandémie inédite), sa soudaineté et sa violence sur le plan sanitaire comme sur le plan économique.
Les signaux avant-coureurs de crise que l’on observe habituellement (dégradation des ventes, tensions sociales…) n’ont tout simplement pas existé et pas permis aux entreprises d’anticiper la quasi mise en arrêt de l’activité économique.
En période de confinement, chacun a cherché à mettre en place un système d’organisation permettant, lorsque le secteur le permettait, de préserver au mieux son activité. De ce point de vue, le télétravail aura été une protection efficace contre la crise.
Managers, comment réagir face à une crise imprévisible ?
Ce qui plonge une entreprise dans les crises les plus aiguës relève surtout d’un manque d’anticipation. S’il était difficile, voire impossible, de prévoir celle du Covid-19, les principes de gestion de crise – quelle qu’elle soit - demeurent un incontournables pour traverser au mieux la tempête et en sortir en position offensive.
Ces principes sont peu nombreux mais forment un socle sur lequel s’appuyer pour manager ses équipes :
- Être transparent
- Rétablir des rituels managériaux
- Rester exigeant
- Garder une attitude positive.
Lorsqu’un événement grave vient affecter le fonctionnement de l’entreprise, le management doit impérativement jouer la transparence. Si cela ne permet pas d’éliminer l’inquiétude qui peut légitimement saisir des collaborateurs soucieux de leurs conditions de travail, et de la pérennité de leur emploi, une information claire et régulière permet au moins d’atténuer les inquiétudes.
Les rituels managériaux ne doivent pas être compris comme des outils de contrôle mais bien comme des opportunités de communiquer, d’échanger. Les réunions et les entretiens individuels demeurent plus que jamais un moyen de rester à l’écoute, de se montrer empathique sans tomber dans le maternage. Les courriels internes routiniers, qui suscitent parfois peu d’intérêt, seront dans ce contexte très attendus.
Lire aussi : Les rituels managériaux face au développement du télétravail
C’est un travers dans lequel on verse facilement : il ne faut pas baisser son niveau d’exigence. S’il faut bien sûr se montrer compréhensif pour tenir compte des difficultés à toujours mener à bien les tâches habituelles, rien n’est pire que de laisser croire qu’on est prêt à laisser aller et de voir se dégrader la qualité des prestations ou des produits fournis.
En revanche, il est nécessaire de réajuster les objectifs en fonction de la situation. Lorsque l’on vit une période exceptionnelle comme celle qu’à provoquée le Covid-19, il serait incompréhensible de conserver les mêmes prévisions business.
La motivation des équipes est fortement dépendante de l’attitude des managers. Au fil du temps, il est parfois difficile de garder une attitude positive. Pour pallier une baisse de moral, on peut exploiter l’occasion des rituels de réunions d’équipes et des entretiens individuels pour distiller l’enthousiasme et l’esprit de conquête indispensables. La reconnaissance exprimée clairement, les encouragements, la célébration des petites victoires (mais aussi le recadrage lorsque nécessaire) sont alors des armes efficaces.
Quelles pratiques managériales adopter à l’après crise ?
La crise n’est pas éternelle… en l’occurrence, celle que nous vivons ne l’est pas davantage. Si l’on a pu la gérer sans trop de dégâts, il s’agit de repartir sur des bases nouvelles, tant en termes de stratégie de développement que de méthodes managériales. De ce point de vue, l’introduction massive du télétravail aura permis de jeter les bases d’une organisation revisitée et ce que l’on aura pu en tirer de positif (réunions plus synthétiques, ordres du jour plus précis, relations interpersonnelles plus fréquentes…) demeurera naturellement dans l’après-crise.
Focus juridique : Obligations des employeurs et des salariés en période de pandémie
Santé au travail : veiller à l’évaluation et l’amélioration continues
Les rituels managériaux face au développement du télétravail
